奥秘何在？主要原因在于无论市场情况如何，西南管理层和HR人员都遵循了以下这个基本原则：好的时候，也要像坏的时候一样经营。
招聘易，解聘难
直言不讳地讲，裁员常常是高层领导和HR自己造成的问题。
在繁荣期，我们近似疯狂地招募各类人员，就像没有明天一样拼命地吸收新员工。我们说服自己“现在人才紧缺”。同时，一想到对手会抢在我们之前得到人才便慌了神。走进公司求职的人，只要看似有些能力，我们就照单全收。我们也知道，我们已经过度雇请了，但是，急迫的感觉转化为这样一种想法：“如果我们不雇他们，别人会雇，因此，我们最好早下手！”
与其他选择相比，一般来讲，雇请是相对容易的解决方法。当我们在赚钱，并且感觉是“冲、冲、冲”的时候，我们容易做出(虽然是不负责任)增加人手的决策。但是，当现金流趋紧的时候，那些我们迫不及待地雇到的人才其实最容易被裁撤掉。再痛苦地想一想，你可能就是负责发放裁员通知书的人。而且，更痛苦地想一想，HR是经济不景气时最常被裁减的部门之一。
在我进入HR的第一份工作中，我便被指派负责准备公司的裁员配套，那工作真的很可怕。做完之后，我向老板坦诚，对我来讲，这一天非常难熬。他说：“还有更难熬的。你也要为自己准备一份。”这就是我进入HR的见面礼。
最好的裁员就是避免裁员
实行裁员计划的时间应是在即将进行大规模雇请之前。人才规划必须符合商业规则。任何增人计划都要经过成本论证，并能够带来额外的商业成果。和执行层团队一起，确保做出负责任的、关于员工数量水平的决策。
许多执行官习惯于起起落落的周期，以至于从来没有考虑过替代的办法。我们的工作就是为他们提供选择，供他们参考。和HR团队一起讨论，问一问你们自己：“当经济不好时，我们将会做些什么？我们的社区、职业、行业会如何看我们。想一想，我们现在需要做些什么来防止今后的痛。”一旦HR团队有了拟推荐的策略，就和公司的高层进行上述对话，虽然在未来依旧还可能有裁员，但是如果你已经基于这些问题制订出一套计划，痛苦也许会小一点。
实际上，这么做还可能会多生成一点信任，而不是毁灭信任。在扩充公司之前就想到众所周知的窘境，可以使你不必承诺你不可能维持的长期关系，更具创造性地获取人才。
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