那么就要充分的利用现有资源，李苏通可以结合现有的系统，对产品实行工艺、工序负责制和产品部件负责制，对产品的每一个工艺和每一个工序分人、分部门负责，每一个出厂的产品，包括其中的每一个部件都可以在原有系统内查出负责部门和员工，同时结合远程支持、远程急诊，在客户出现问题时以最短的时间，最快的速度，明确是产品的问题还是工艺的问题，并由相应的负责部门或员工为客户提出最快的解决方案，同时如果是工艺的问题可以合理地调整工艺。这样为客户提供了扁平化的服务，又完善了产品。

用管理客户的方式管理员工

侯象洋 东经控股集团有限公司 项目经理

长春工业成套设备有限公司的张伟，遇到的问题和上海盛大的陈天桥差不多。陈天桥曾经感慨，为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理2000个发工资的员工却那么困难？对于300万用户同时在线的时候，他们练级涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足；而对于员工，从企业拿工资，为什么还老是有人闹着要走？于是，陈天桥决定要像管理游戏一样管理公司。

2007年9月，盛大宣布在内部实施“游戏式管理”模式。员工像网络游戏角色一样，通过“练级”提升经验值获取晋升或加薪机会。基于专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。像游戏中的人物一样，所有员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性，公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。在游戏中，经验值达到一定级别就可以拿到“屠龙刀”之类的装备，在游戏式管理中，盛大员工的经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者HR说了算，现在是“经验值”说了算。

陈天桥的方法可以借用在张伟身上。张伟所需要的想让客户享受到的“招之即来，挥之即去”的理想状态，其实就是内部反应的向外延伸。这与陈天桥把客户的体验用到内部员工身上来，尽管是恰恰相反的路径，但实现的东西在本质上却是一样的。都是希望将割裂开来的两个部分的中的一部分的状况，复制到另外一个部分中去。但是，无论怎样，出于企业控制系统的作用，与其将客户纳入到员工的工作环境中，不如将员工放置到客户的使用环境中作为信息化建设的起点。
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