知识存在于个体身上，使得知识产品的生产只能是“工场式”的生产。由于没有对组织知识的依赖，组织个体与组织之间将是一种脆弱的“合作”（至少很多人这样认为）的方式。这种脆弱的关系使得因为一个人或几个人的流失使得公司项目流产甚至公司倒闭的案例每天都在发生。这就是陈天桥所关注的“员工闹着要走”的原因。

组织能力的形成，使得组织中成员之间的关系不再是一种脆弱的“合作”关系，而是一种紧密的“协作”关系。这种关系使得创意生产处于一种结构化的稳定运行状态，不再因为某些人的离职造成能力损失。

员工与客户一体化

通过信息化平台，将公司员工与客户一体化，在一个共同享有的平台上实现知识支持与物资支持齐头并进。知识生产管理为生产个体形成一系列的“生产微环境”，通过对这些微环境的管理，实现组织的结构化，保证个体的活动符合团队的要求。一方面能够实现个体的微环境，使得团队成员的成果能够满足客户的需要以及可行性的要求，另一方面使得微环境中的个体能够符合团队的要求，并能够在需要的条件下完成快速反应。

信息化规划保证企业战略目标

缪华 北大纵横管理咨询公司 咨询顾问

案例中李苏通面临的是一个如何重新构建企业信息化规划以实现企业变革目标的任务。

要完成这样一个信息化规划的任务，李苏通应该分这三步走：明确企业信息化战略、构架企业信息化蓝图、实施企业信息化规划。当然应该像总裁所说先建立一个由各方相关人员组成的项目组。

明确企业信息化战略。做信息化规划应该从企业战略、企业管理现状和企业信息技术环境出发考虑。企业信息系统应该首先满足企业战略的要求。目前长春公司如果有明确的企业战略，就应首先分析本次总裁提出的“让客户享受到‘招之即来，挥之即去’的服务”与公司战略之间的关系，梳理清楚总裁提出的目标对于公司战略的意味着什么？因为总裁实际上提出了不止一个目标：“要客户享受到‘招之即来，挥之即去’的服务，还要最终要成为设备制造业的领导者。在整个业务链条上成本可能是最低的。”需要将这些目标整合在企业战略的统一框架下，如果两者有冲突，则应该衡量是战略本身需要更新和调整还是总裁的目标背离了企业合理的方向。很多企业变化太快源于老总心血来潮，听到一个不错的概念就很激动，马上就要在企业里实施。完全不考虑和已有的企业战略是否吻合。这样的背景下做出的信息系统基本都是短命的，有的还未真正实施就夭折了。

通过战略明确企业实际的管理需求才可以明确如何通过信息技术为企业创造价值，因为信息技术本身并不创造价值，它起到的是杠杆的作用。信息技术最直接的作用就是能够及时准确地按管理人员的要求，将数据在各相关部门间传递；并可以屏蔽地域的限制并扩大管理人员的管理幅度。这就是公司内部的扁平化。而通过信息技术将客户的信息及时传达至公司相关部门并机作出及时反应就是所谓“客户的扁平化”。
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