是骡子是马？

　　“卓越绩效管理”并不是新东西，本来与TQM并行，但它既要跻身“质量管理”行列，又要显示自身的高度。在实际宣传中，“卓越绩效管理”在理论上就不可避免“故意”模糊了一些概念。

　　第一，“产品质量”与“企业质量”的模糊。为了体现和TQM的渊源，“卓越绩效准则”的推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”。更引申说，“六西格玛”以及TQM其实都是“大质量”。然而，产品质量的控制并不可能是招聘一批高级技术人员或者一批高级技工就可以解决的，也不是单纯把住原料关就可以奏效的。质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问题都可能引起质量问题。只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。一个企业的质量水平显示的不仅是技术水平，也显示了企业的整体管理水平。这还有什么“大质量”和“小质量”之说呢？显然，“卓越绩效管理”故意模糊了“产品质量”与“企业质量”两个概念，并且把之前的质量管理体系所涉及的“质量”统统解释成“企业质量”。

　　第二，“企业绩效”与“管理绩效”的模糊。“绩效”简单地说是“业绩”和“效率”。“绩效”可有两个层面的理解。一种是企业整体的发展水平，体现是是整个企业的管理水平和经营业绩；另一种是管理绩效，即我们所熟知的“绩效管理”所要达到的基本目的，就是各个部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。那么，“卓越绩效管理”所说的“绩效”是哪一种呢？“卓越绩效管理”始终在回避这个问题。一方面，它把“绩效”定义为“企业绩效”，以提升企业整体绩效为目标；另一方面，在操作中又是采用的通常的“绩效管理”的手法，从这一点上看，“卓越绩效管理”的本质就是以绩效管理为核心的全面企业管理。

　　“卓越绩效管理”，在理念理论上、方法上都没有对传统的“绩效管理”进行实质性的改进、创新和补充。从实践效果来看，“卓越绩效管理”的最大特点不过是绩效管理的延伸，没有补充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，形成了一套评价体系，这完全是为了认证的方便，对企业管理本身并无价值。其实质是为业内通用的绩效管理增加了评分功能，从而成为具有创奖功能的管理工具。

　　我们看到，“卓越绩效管理”所“炫耀”的“价值观”、“企业文化”、“愿景”、“战略”和“使命”等其实也是通常的绩效管理必定要涉及的内容。其所采用的“目标管理”、“平衡计分卡”、“沟通”等工具也与通常的绩效管理的工具完全重合。而绩效考核也需要评分，只不过与“卓越绩效管理”的计分方式有所不同罢了。
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